Mi a Six Sigma (Lean) - meghatározás, folyamat és módszertan

Néhány ilyen kihívás, például a munkahely automatizálása és a globalizáció bizonyos szempontjai, meglehetősen új, és nagyrészt a technológiai vagy politikai változások miatt.

Mások már a magánvállalkozás hajnalának óta működnek. Az évezredek óta a gyártók - először kis méretű, helyi üzletek, amelyek képzett kézműveseket és munkásokat foglalkoztatnak, majd később egyre szélesebb és kifinomultabb tevékenységet folytató nagyobb cégek - kidolgoztak és finomítottak stratégiákat a hulladék korlátozására, a hatékonyság javítására és a minőség egységesítésére.

Az elmúlt néhány évtizedben két egymással összefüggő, ám egymástól elkülönülő doktrínát hoztak létre ezeknek a kérdéseknek a kezelésére: a Six Sigma és a Lean Six Sigma. A Six Sigma a szabványosított minőségre összpontosít - csökkentett variáció és kevesebb hiba a késztermékekben a jobb gyártási folyamatok és a jobb tervezés révén. A Lean Six Sigma arra összpontosít, hogy megszüntesse a gyártási hulladékot és a hatékonyságot azáltal, hogy ésszerűsíti a termelési folyamatot az elejétől a végéig. A vállalati vezetők lelkesen - bár nem egyetemesen elfogadták ezeket a doktrínákat - felhatalmazták csapataikat a termelékenység és a minőségi szint elérésére, miután elérhetetlennek ítélték őket..

Mi a Six Sigma?

Meghatározás és származás

A General Electric, a Six Sigma korai bevezetője szerint: „A Six Sigma egy nagyon fegyelmezett folyamat, amely elősegíti, hogy a tökéletes és szinte tökéletes termékek és szolgáltatások fejlesztésére és szállítására koncentráljunk.”

A „Six Sigma” név a görög sigma betűre utal, amelyet a statisztikákban az átlagtól való eltérés jelölésére használnak. A doktrina eredeti célja az volt, hogy minden olyan folyamatot javítson, amelyre alkalmazta, hogy a hibák legfeljebb 3,4-nél jelentkezjenek egymillió lehetőségnél - pontossági ráta 99,99966%, és a hibaarány a millió lehetőségre (DPMO) 3,4.

Ebben az esetben a „lehetőség” minden esély arra, hogy a mennyiségi specifikációt pontosan kövesse a gyártási folyamat során - például egy nagyobb termék egy részének vagy alkotóelemének előállítása a meghatározott tűréshatárokon belül. Ha az alkatrész meghaladja az előírt tűréshatárokat, akkor kihagyják a lehetőséget, csökken a gyártási folyamat pontossága, és veszélybe kerül a Six Sigma célja. Ezért, ahogyan az eredetileg elképzelésre került, a Six Sigma rendkívül szűk mozgástérrel rendelkezik a termelési hibákhoz, gyakorlóit a közel tökéletes szintre tartva - gyakran „Six Sigma minőség” -nek nevezik.

A Six Sigma eredeti szabványát általában a Motorolanak, a japán elektronikai óriásnak tulajdonítják, amely az 1980-as évek közepe alatt minden gyártási folyamatához „hat szigma” pontosságot szabott meg. A Motorola vezetői ezután koherens doktrínát fejlesztettek ki a Six Sigma Quality alapvető célja körül, amely 17 milliárd dollár megtakarítást eredményezett a szétszórt vállalkozás számára 1986 és 2004 között (a Motorola Egyetemenként)..

Amint a Motorola megközelítésének előnyei egyértelművé váltak, más nagyobb gyártók - köztük a GE, a Honeywell és a Ford - felugrottak a Six Sigma sávváltón. Manapság a Six Sigma és a Lean Six Sigma használata széles körben elterjedt a gyártó világban, és egyre inkább elterjedt a szolgáltatóiparban (például az informatika és a pénzügyek területén)..

Noha az eredeti 3.4 DPMO-ráta továbbra is a Six Sigma doktrína aláírási célja marad, a szervezetek saját DPMO-céljaikat állítják fel saját értékelésük alapján, hogy mi a gyakorlatilag elérhető és amit ügyfeleik hajlandóak tolerálni. Sok esetben ezek a célok kevésbé szigorúak, mint az eredeti 3.4 DPMO-intézkedés, bár definíciójuk szerint minden javul a status quo-nál.

Hat Sigma karakterisztika

Folyamatirányítás. Hat Sigma szakember úgy gondolja, hogy a gyártási folyamat nem hagy helyet az immateriális dolgoknak. Más szavakkal, minden munka redukálható olyan inputokra, amelyek olyan outputokat eredményeznek, amelyek hozzájárulnak a késztermékhez, és hozzáadják azt vagy levonják azt. Ezek a bemenetek meghatározhatók, számszerűsíthetők és ellenőrizhetők, és ezért javíthatók. A bemeneti-kimeneti viszony y = f (x), ahol x a bemenet és y a kimenet.
Szervezeti felvásárlás. A Six Sigma akkor működik a legjobban, ha mindenki vásárol. A Six Sigma hatékonyan kihasználó szervezetek általában lelkes Six Sigma bajnokok a végrehajtó csomagban, Six Sigma szakértők a középszintű vezetés során, és rangidős alkalmazottak, akik alaposan ismerik (és tartják fenn) felelős a doktrina követéséért. A nagyobb szervezetek gyakran kijelölték a Six Sigma csapatokat vagy osztályokat, amelyek felelősek a Six Sigma megvalósításának koordinálásáért és az alkalmazottak elszámoltatásáért a sikerért.
Minőségi és mennyiségi eszközök. A Six Sigma számos kvalitatív és mennyiségi eszközre támaszkodik, amelyeket nem feltétlenül használnak minden Six Sigma projektben. A Six Sigma eszközkészlet általános eszközei a különféle statisztikai elemzéseket (például regressziós elemzést és lineáris modellezést), költség-haszon elemzést, kiváltó okok elemzését, folyamatok feltérképezését és Pareto diagramot tartalmazzák..
Jól definiált módszerek. A hat Sigma projektet egyértelmű, jól definiált módszertan vezérli, amely megismételhető lépéseket követ és számosféle termelési helyzetben alkalmazható.

Noha ezek a jellemzők kissé általánosnak (és talán még nyilvánvalónak is tűnnek), fontos szempontból különböznek a korábbi folyamatjavító doktrínák jellemzőitől és értékeitől. Például a Six Sigma teljesen adat- és eredményvezérelt, és nem hagy helyet az intuíciónak. Ezenkívül a Six Sigma - a korábbi doktrínákban nem látható mértékben - hangsúlyosabban hangsúlyozza a hulladék csökkentésének és a minőségjavításnak a pénzügyi előnyeit (például alacsonyabb termelési költségeket és magasabb jövedelmezőséget). Ezenkívül a Six Sigma nagyban függ a vezetés és a végrehajtó szintű bajnokoktól, és nem tekintik hatékonynak azokban a szervezetekben, amelyek vezetői nem szenvedélyesen fogadják el annak elfogadását..

Hat Sigma módszertan

A Six Sigma doktrínának két alapvető módszertana van, amelyek mindegyikét különböző helyzetekre tervezték. Mindkettőt a Plan-Check-Do-Act (vagy a Plan-Check-Study-Act) ciklus után modellezték, amelyet W. Edwards Deming, a 20. század nagy részében tevékenykedő befolyásos minőség-ellenőrzési teoretikus és menedzsment tanácsadó népszerűsített..

1. DMAIC
A DMAIC módszertant a meglévő üzleti folyamatok javítására használják, ahelyett, hogy teljesen újakat vezetnének be. Öt kulcsfontosságú lépést vagy összetevőt tartalmaz:

Dfinomítsa meg azt a folyamatot vagy rendszert, amelyre javításra törekszenek, azok igényeit, akik számára létezik a folyamat (általában a készterméket vagy szolgáltatást használó ügyfelek), valamint a fejlesztési projekt céljait (általában a minőség vagy a költségmegtakarítás mérőszáma).
Mmegkönnyíti és gyűjt adatokat a folyamat minden lényeges aspektusáról, ahogy jelenleg létezik („amilyen van”).
Aa nalyze összegyűjtött adatokat az ok-okozati összefüggések meghatározására a folyamatban lévő folyamatban vagy a rendszeren belül, valamint a folyamat teljesítményét befolyásoló összes releváns tényező feltárására.
énfejleszteni a folyamatot, és kidolgozni egy „jövőbeli állapot” folyamatot, az adatok elemzésének eredményeit és a Six Sigma eszközkészlet releváns eszközeit felhasználva, kísérleteket és kísérleti projekteket futtatva a különféle megközelítések teszteléséhez.
Cellenőrizze a továbbfejlesztett „jövőbeli állapot” folyamatot vezérlő rendszerek (például statisztikai folyamatirányítás) felhasználásával és az összes vonatkozó adat folyamatos ellenőrzésével, azzal a végső céllal, hogy azonosítsa és megelőzze a hibákat, még mielőtt azok a végfelhasználó számára nyilvánvalóvá válnak.

2. DMADV / DFSS
A DMADV vagy a DFSS (Design for Six Sigma) módszertant használják új termékek vagy üzleti folyamatok tervezésére és fejlesztésére. A cél az, hogy megakadályozzuk a tervezési hibákat, még mielőtt azok folyamatba kerülnének, és növeljük a hibák kockázatát.

A DMAIC-hez hasonlóan a DMADV öt kulcsfontosságú lépéssel is rendelkezik, amelyek közül néhány átfedésben van a DMAIC-kel:

Dfinomítani és kidolgozni tervezési célokat, összhangban az ügyfelek igényeivel (általános és meghatározott hasonló termékek esetében) és a vállalati célokkal.
Mmegkönnyíti az új termék vagy folyamat jellemzőit, képességeit, a gyártási folyamat paramétereit és a lehetséges kockázatokat.
Aaz „M” lépés során gyűjtött nalyze-adatok alternatív termék- és folyamattervek kidolgozása céljából.
Daz elemzés eredményei alapján válassza ki a legjobb termék- vagy folyamatkonfigurációt.
Vigazolja, hogy a tervezés funkcionális, végezzen kísérleti futtatást a termelési folyamat játékának elősegítésére, és segítse a folyamat végső tulajdonosát a teljes körű megvalósításban.

Hat Sigma megvalósítási és tanúsítási szint

Bár a Six Sigma doktrínát nem nehéz megérteni magas szinten, az alkalmazását segítő eszközök és az eredmények analitikus megközelítése összetett, és nem feltétlenül intuitív.

A Six Sigma alapelveinek elsajátítása nagyon sok időt vesz igénybe, még a legképesebb alkalmazottak számára is. Ezenkívül a Six Sigma nemcsak az ajkak szolgálatát követeli meg a menedzsment és a gyártó dolgozók részéről - valódi, szervezetek közötti kölcsönös befizetést igényel, ami viszont kulturális változásokat tesz szükségessé.

Végrehajtási szerepek és tanúsítási szintek
A Six Sigma doktrína számos különféle szerepet és tanúsítási szintet vázol fel, amelyek illeszkednek a keretébe. Méretüktől és stratégiai céljaiktól függően a Six Sigma megvalósítását választó szervezetek általában az alábbiak legnagyobb részét vagy mindegyikét használják ki:

Vezetői vezetés. A C szintű vezetõ vezetõk meghatározzák a Six Sigma végrehajtásának kezdeti stratégiai elképzelését, kiosztják a szerepeket az alárendelteknek, és ösztönzik az elfogadáshoz szükséges kulturális feltételeket. A gyakorlatban egy vezetõ (például az üzemeltetõ vezérigazgató) gyakran „birtokolja” a Six Sigma megvalósítását, ám a sikeres elfogadáshoz szinte mindig a végrehajtó készletnek szüksége van a támogatás egységes frontjának bemutatására. Lényeges, hogy a vezetők nyomást gyakorolnak az alkalmazottakra vagy szervezeti egységekre, amelyek ellenállónak bizonyulnak a Six Sigma megvalósításáig, egészen azon munkavállalók felmondásával vagy kinevezésével, akik aktívan akadályozzák a program fejlődését..
Champions. A bajnokok felügyelik és ösztönzik a Six Sigma alkalmazását az egész szervezetben. Noha az egyes Six Sigma projekteket ritkán felügyelik közvetlenül, további időt és energiát fordítanak olyan konkrét kezdeményezésekre, amelyek elmaradnak az ütemtervtől vagy eredményt nem hoznak. A bajnokok általában magas rangú vezetők, például a műveletek alelnökei, akik közvetlenül a C-szintű vezetőknek adnak jelentést (ha nem maguk a C-szintű vezetők), és jogosultak irányelveket kiadni több csapat és divízió között.

Az alárendelt hat Sigma gyakorló létezik egy olyan hierarchiában, amely a judo övrendszer szerint épül fel. Noha ezekre az övszintekre nincs egyetemes tanúsítás vagy minőségi szabvány, a hierarchia legfelső szintjén lévőknek (fekete övek és mesterfekete övek) általában éves tapasztalattal rendelkeznek a Six Sigma projekt tapasztalatai és a Six Sigma elmélet mély megértése..

Számos egyetem és független szervezet (például az American Society for Quality vagy az ASQ) tanúsító tanfolyamokat kínál, amelyek legitimitást adnak. Ezek a kurzusok gyakran dokumentált bizonyítékokat igényelnek (aláírt nyilatkozat útján) a Six Sigma projektekben vagy a Six Sigma munkájának szentelt években való részvételről. A szabványosítás hiánya ellenére a Six Sigma tanúsítás nagyon fontos, különösen azok számára, akik el akarják hagyni jelenlegi munkáltatójukat, és be kell mutatniuk a Six Sigma alapelveinek megértését..

A közös Six Sigma övszintek a következők:

Mester fekete övek. A fekete fekete övek olyan felsővezetői szintű alkalmazottak, akik minden időt a Six Sigma projektekre fordítják, akár az egyes projektekkel kapcsolatos tanácsadókként, akár a projektek közvetlen felügyeletével megbízott beosztottak mentorálásával, akár vizsgálatok és elemzések elvégzésével a potenciális Six Sigma kezdeményezések azonosítására. A fekete övet tanúsító testületek általában megkövetelik a jelöltektől, hogy széles körű tapasztalattal rendelkezzenek a Six Sigma hierarchia alsó szintjén - például az ASQ előírja, hogy a fekete öv mesterkurzusára jelentkezőknek legalább öt éves fekete öv tapasztalatot vagy 10 különálló projekt vezetését kell dokumentálniuk. a fekete öv szintjén.
Fekete övek. A fekete övek olyan vezetői szintű alkalmazottak, akik idejük nagy részét vagy egészét a Six Sigma projektekre fordítják, általában a projektek vezetésével. Általában ők a legidősebb alkalmazottak, akik részt vesznek a konkrét Six Sigma projektek közvetlen végrehajtásában. A fekete öv minősítéséhez a jelölteknek jelentős Six Sigma tapasztalattal kell rendelkezniük - az ASQ megköveteli legalább két dokumentált Six Sigma projekt vezetését, például.
Zöld övek. A zöld öv alacsonyabb rangú munkavállalók, akik jól értik a Six Sigma alapelveit, és gyakran külön diszkrét feladatokat kapnak, amelyek hozzájárulnak a Six Sigma projektek végrehajtásához, de nem szentelnek minden idejét a Six Sigma munkájának. A tanúsításhoz általában szükséges a Six Sigma projektekben való részvétel dokumentált igazolása.
Sárga övek. A sárga övek olyan belépő vagy alacsonyabb szintű alkalmazottak, akiknek a Six Sigma „tudatossága” van, beleértve a közös Six Sigma eszközök és módszerek alapvető ismereteit. Képesek hozzájárulni a Six Sigma projektekhez, de várhatóan nem fogják megoldani a magas szintű problémákat.
Fehér övek. A fehér övek alapvetően megértik a Six Sigma fogalmait, de nem várható, hogy részt vegyenek a Six Sigma projektekben. Gyakran támogató vagy nem gyártó alkalmazottak, akik számára a Six Sigma ismeretek elsődleges előnye a magasabb rangú Six Sigma szakemberekkel való kommunikáció megkönnyítése..

A Six Sigmát alkalmazó nagyobb szervezetek esetenként szervezeti struktúrákat hoznak létre - osztályokat vagy csoportokat -, amelyek teljes egészében a Six Sigma megvalósításának irányítására, a szükséges kulturális változások irányítására és a konkrét Six Sigma kezdeményezések irányítására törekszenek. Noha ezek a struktúrák helyekenként változnak, általában egy bajnok irányítja, aki beszámol a vezérigazgatóknak, és a mester fekete övekkel és fekete övekkel dolgozik..

A kisebb szervezetek nem engedhetik meg maguknak az ilyen szintű szétválasztást és specializálódást. Ehelyett egyszerűen arra ösztönözhetik az alkalmazottakat, hogy fokozatosan magasabb szintű Six Sigma minősítést érjenek el; gondoskodjon arról, hogy a Six Sigma ismereteit megfelelően terjesszék a szervezetben, különösen a vezetés szintjén zajló folyamattulajdonosok között; és vegye figyelembe a Six Sigma tanúsítványokat a személyzet előléptetése, kinevezése és megszüntetése során (például olyan alkalmazottak előmozdítása révén, akik kezdeményeznek a Six Sigma magasabb szintjének elérésére, vagy kivételes alkalmasságukat bizonyítják a doktrínával).

Mi a Lean Six Sigma?

Meghatározás és származás

A Lean Six Sigma (LSS) egy újabb doktrína, amely egyesíti a Six Sigma és a karcsú gyártás / karcsú vállalkozás (vagy egyszerűen „karcsú”) bizonyos elveit, a Toyota által először kidolgozott folyamathatékonysági doktrínát. Noha a lean eredetileg a gyártók általi felhasználásra szánták, a lean egyre népszerűbb a technológiai vállalatok és a szolgáltatók körében.

Pontosan nem világos, mikor és mikor merült fel a Lean Six Sigma, de Michael L. George 2002. évi, a Lean Six Sigma című könyve: A Six Sigma minőség és a Lean termelési sebesség kombinálása című könyve jóváhagyásra kerül a megközelítés első átfogó megfogalmazásával. A Lean Six Sigma gyorsan vonzódott a termelékenység megszállott vezetői körében, különösen a 2008-as pénzügyi válság vérontása és az azt követő recesszió után. Sok iparágban népszerűsége eltakarította a Six Sigma-t.

Az LSS a DMAIC keretet használja egy alapvető cél eléréséhez: a hulladék eltávolításához az üzleti folyamatokból. A GoLeanSixSigma.com, egy online tanácsadó és kurzusfejlesztő szerint az LSS a „hulladékot” úgy határozza meg, mint „a folyamat bármely lépését vagy műveletét, amely nem szükséges a folyamat sikeres befejezéséhez”. Az LSS-projekteket ezért úgy tervezték, hogy eltávolítsák a pazarló bemeneteket, amíg az egyetlen bemenő anyag marad, amelyre az adott folyamathoz feltétlenül szükség van.

A hulladék típusai

Az LSS nyolc különféle típusú hulladékot azonosít, amelyeket néha „muda” -nak neveznek. Ez egy japán szó, amely nagyjából „hiábavalóságnak” fordítja. A Toyota Production System-en keresztül került be az angol üzleti lexikonba, amely a szélesebb körű gyártási doktrínát eredményezte.

Az LSS szakemberek időnként rövidítéseket használnak, például DOWNTIME, hogy mind a nyolc típust egyenesen tartsák:

Daz eredeti Six Sigma doktrína által meghatározott effektusok, amelyek javításához erőforrások (idő, munka, pénz) szükségesek
Overprodukció - nagyobb mennyiség vagy mennyiség előállítása, mint a vevői igény, az elosztási kapacitás vagy más tényezők diktálják
Whozzájárul a folyamat korábbi lépéseinek befejezéséhez, lazíthat a rendszerben és csökkenti az általános hatékonyságot
Nkihasználatlan tehetség - az alkalmazottak vagy nem teljes mértékben vesznek részt a folyamatban a munkaerő-túlkínálat miatt, vagy egyszerűen nem használják fel képességeikkel arányosan
Transportation - áruk vagy információk felesleges mozgása a különféle földrajzi helyek között, ami pazarolja az időt, az üzemanyagot, a munkaerőt és az egyéb erőforrásokat
énelőadóterem tétlen ülés, értékes helyet foglal el vagy értékvesztést veszít az idő múlásával
Mopció - bármilyen szükségtelen mozgás a termelési helyiségben, rossz szervezettség, rossz munkaterv-kialakítás vagy egyéb tényezők miatt
Extra feldolgozás - minden olyan lépés vagy tevékenység, amely nem elengedhetetlen a késztermékhez vagy szolgáltatáshoz, és amelynek eltávolítása nem változtatja meg lényegesen a késztermék vagy szolgáltatás nyújtását

A Six Sigma-hoz hasonlóan a Lean Six Sigma a judo öv hierarchiáját is használja. Egy bizonyos övszint elérése egy doktrínában azonban nem biztosítja a másik doktrína hasonló elsajátítását - a Six Sigma fekete öv nem állíthatja, hogy Lean Six Sigma fekete öv, és fordítva. Hasonlóképpen, a párhuzamos tanúsító tanfolyam és a tanúsító testületek, mint például a Lean Six Sigma Intézet, az LSS szakembereinek szólnak.

Záró szó

A Six Sigma és a Lean Six Sigma óriási tapadást értek el bevezetésük óta. Ezeket a folyamatok hatékonyságának más módszertanaival együtt gyakran olyan dolgokként fogalmazzák meg, amelyekkel az üzleti vezetőknek „be kell épülniük” - hogy elfogadásuk után organikus, nem tárgyalható alkotóelemekként teljes mértékben integrálódnak az üzletbe..

Ugyanakkor, mint az üzleti kultúra bármely aspektusa, a Six Sigma és a Lean Six Sigma nem feltétlenül statikus. Elfogadás után a vállalatok megváltoztathatják és megváltoztathatják kapcsolataikat ezekkel a módszertanokkal. Például, a Rochester Democrat & Chronicle szerint a Xerox 2014-ben bejelentette, hogy feloszlatja a Lean Six Sigma dedikált csapatát, körülbelül egy tucat munkahely megszüntetésével.

A szóvivő úgy döntött, hogy a Xeroxon a Lean Six Sigma kultúra győzelmeként veszi tudomásul, hogy a program egy évtized alatt 2500 zöld övet produkált, és hangsúlyozta, hogy „a Lean Six Sigma él és jól él a Xeroxnál”. De a Lean Six Sigma bajnokok belső kohortja nélkül nagyon könnyű elképzelni azt a kultúrát, amelyet a következő években romlottak a Xeroxban:.

Használ-e vállalata a Six Sigma, a Lean Six Sigma vagy más hatékonysági doktrínát??