Hogyan lehet jó menedzser - Általános tulajdonságok és jellemzők

Különböző menedzsment stílusok léteznek, amelyek mindegyike különböző szervezetekre és helyzetekre irányul. Például a katonaság parancsnoki és fegyelem-orientált kultúrája alapvető lehet a csatatéren, de általában nem tér át az ügyvédi iroda nyugodtabb kultúrájához..

Az irányítási stílusod

Új menedzserként vagy nagyobb felelősséget kereső menedzserként tanácsos lenne, ha megfigyelné más körülvevő vezetőket, hogy megtanulják a következőket:

1. Mit vár a kultúra és jutalmaz?. Egyes vállalatokban a kedvtelés, a kiterjedt társadalmi interakció és a magas munkavállalói morál fontos értékek; másokban a siker fő kritériuma a feladatok végrehajtása az ütemterv vagy a költségvetés keretein belül.
2. Más vezetők hatékonysága a célok elérésében. Az 1960-as évek végén a „Peter elv” népszerű fogalommá vált a menedzsment elméletben. Az elv elmélete szerint az embereket előléptetik mindaddig, amíg nem tudják elvégezni a várt feladatokat, vagyis ott maradnak, amíg elhagyják a szervezetet. Nem minden azonos rangú vezetőt tekintünk egyenlőnek. Biztos benne, hogy utánozza az előzőt a tetején a tetejére.
3. A vezetők stílusa, amelyet a szervezet példaértékűnek tekint. Minden menedzser megkülönböztetett stílusú. Elemezze azoknak a vezetőknek a módszereit, akik következetesen teljesítik céljaikat, és azonosítsa azokat a módszereket és jellemzőket, amelyek megfelelnek az alapszemélyiségének. Nagyon valószínűtlen, hogy a természetes tendenciáival ellentétes stílust alkalmaz, ezért keressen olyan képességeket, amelyek könnyen átruházhatók.

A vezetők általános hibái

Használhatja a szervezet, a mentorok és más sikeres vezetők által kedvelt stílust, de nem lesz sikeres, ha nem tudja elkerülni a leggyakoribb vezetői buktatókat:

1. Nincs tiszta útmutatás

Világos célok nélkül lehetetlen egy cél felé törekedni. Az a munkavállaló, akinek a céljait nem teszik egyértelmûvé, valószínûleg a napot eltörli, kevés személyes elégedettséget ér el, és még kevésbé teljesít a vállalat számára. Azok a vezetők, akik nem tudják egyértelműen kommunikálni az elvárásaikat beosztottaikkal, nem felügyelhetik a sikeres csapatot.

Ügyeljen arra, hogy az alábbiak közül bármelyiket vagy mindegyikét belefoglalja a személyzet feladataiba:

• A projekt leírása. Milyen munkát kell elvégezni? Milyen forrásokkal jár? Mi a várt eredmény? Azok a vezetők, akik alapos részleteket szolgáltatnak a munkafeladatok során, nagyobb valószínűséggel érik el a kívánt eredményeket.
• feladatai. Ki csinálja ezt a munkát? Hogyan lehet azt összehangolni a párhuzamos és a késleltetések minimalizálása érdekében? Rendeljen részletes feladatokat a zavar elkerülése és a hatékonyság maximalizálása érdekében.
• menetrendek. Melyek a projekt vagy munkafeladat határideje? Melyeket kell elérni? Mikor készül el a munka? Az ütemterv hiánya alacsony prioritást jelent a munkavállalók számára.
• célok. Mi a cél, amellyel dolgozol? Egyértelműen meghatározva? Különleges? Reális? Kézzelfogható? A homályos, határozatlan ideig kitűzött célok elhúzzák a projekteket, és ütköztetik a költségeket, mert senki sem tudja, mikor történik a munka.
• Folyamat. Hogyan kell elvégezni a munkát? Milyen tevékenységekre van szükség és milyen sorrendben? Szüksége van képzésre? Konfliktusok és csalódások akkor fordulhatnak elő, amikor egy beosztott a vezetőt váratlan módon teljesíti egy feladatot, még akkor is, ha a munkacélok teljesülnek.

A jó vezetők biztosítják, hogy beosztottjaik ismétlés, átfogalmazás és visszajelzés révén megértsék az utasításokat. Vigyázniuk kell az általuk használt szavakkal, a szavak elmondására és a testbeszéd használatával az üzenet megerősítésére. Ha a vezetők meghallgatják a szavakat és megfigyelik beosztottaik kimondatlan hozzáállását, akkor biztosíthatják üzenetük elfogadását.

2. Összpontosítás az immateriális javakra, nem a mérhető eszközökre

Menedzserként hogyan határozza meg a kiváló ügyfélszolgálatot? Az olyan kifejezések, mint a „jó”, „nagyszerű”, „felsőbbrendű” és „kiváló”, csodálatos reklámmásolatot készítenek, ám haszontalan célokként szolgálnak a menedzser számára. Nem tudod kezelni azt, amit nem tudsz mérni. Fordítson minden homályos célt konkrét előírásokba, amelyeket objektíven lehet megfigyelni, kiszámítani és összehasonlítani.

Például egy kiskereskedelmi üzletvezető értékelheti a pénztárt a műszakban kiszolgált ügyfelek száma, a szükséges érvénytelenített tranzakciók száma vagy a műszak végén a készpénz egyenlege pontossága alapján. Az üzletvezető a hegesztőgépet a műszakban elfogyasztott készletek költségei vagy az elvégzett feladatok mennyisége alapján ítélheti meg, a szerkesztő pedig az írót a megtartott vagy elmulasztott határidők, a megtett szavak vagy cikkek száma és az olvasói kör statisztikája alapján ítélheti meg az írót..

3. A hibás játék játék

Azóta, hogy Ádám Eve-t vádolta az almafiaskóban játszott szerepéért, az emberek igyekeztek a mulasztásért a mások felelősségét átruházni. Ez a tendencia különösen akkor nyilvánvaló, ha a kudarc következménye jelentősnek tekinthető. Mivel a siker vagy a célok és a határidők teljesítésének elmulasztása gyakran az elsődleges kritérium a haladáshoz, a „hibás játék” a világ minden tájáról kedvelt időtöltés.

A hibák és a nem szándékos következmények elkerülhetetlenek. A jelentős kutatások, a részletekre való gondos figyelem és a rendkívüli erőfeszítések ellenére, ahogyan Robert Burns költő mondta: „az egerek és férfiak legjobban megtervezett rajzai gyakran megsérülnek”. A hibás kinevezés egy lusta menedzser módja annak, hogy elkerüljék az elemzés és a korrekció nehéz feladatait, és ez általában rossz morálhoz, szervezeti hajlamhoz rejti a rossz hírt, és hajlamossá teszi alárendeltjeinek a busz alá dobását..

Az új vezetők gyakran nem veszik észre, hogy a vállalati jövőjük a beosztottjaik sikeréhez kapcsolódik, nem pedig a saját munkájukhoz. A valóságban a munkájuk jelentése az alattuk élő emberek sikere vagy kudarca. Az alárendelt hibája hibája soha nem hatékony alibi. A felelősségvállalás és a kedvező eredmények elérése az egyetlen kritérium, amellyel a vezetők megítélésre kerülnek. Azok, akik bűnbak alárendeltjei, a csoport kohézióját pusztítják el, és karrierjük stagnál, vagy a szervezettel véget ér.

4. A harag nem megfelelő felhasználása

A harag erőteljes érzelem, amely ellenőrizetlenség esetén agresszióhoz és pusztító hatáshoz vezethet. Ennek következtében sok vezetõ felveszi érzelmeit azon téves benyomás alapján, hogy a harag nem elfogadható a munkahelyen. Azonban olyan tanulmányok, mint például Arlie Hochschild „Az irányított szív: az emberi érzés komercializálása” című tanulmány azt mutatják, hogy a harag hatékony stratégia lehet a mások tevékenységének ösztönzésére és hozzáállásának megváltoztatására. Az érzelmek paradox jellegűek - befolyásolják viselkedését, viselkedése pedig befolyásolja őket. A jó vezetők megtanulják ellenőrizni viselkedésüket, és érzelmeiket felhasználni a jobb munkahelyi kommunikációra, és jobban befolyásolni beosztottjaikat.

A harag megfelelő módon történő kifejezése megegyezik a felkiáltójel hozzáadásával a mondathoz. Felveszi a tétet, kiemeli a kérdéseket és közli, hogy mely fellépések vagy eredmények kívánatosak és melyek elfogadhatatlanok. A harag akkor válik problémává a vezetők számára, ha irányításukba veszi a figyelmet a körülményektől vagy a provokáló eseménytől, vagy amikor reakciójuk túlterjed.

Például az új menedzserek gyakran csalódottak és mérgesek, amikor a csapat céljait elmulasztják. Ahelyett, hogy azonosítanák és megvizsgálnák a kudarc alapjául szolgáló okokat, goromba és nem kommunikatív jellegűvé válnak, rossz humorral büntetik a csapat mindenkit, és ami a legrosszabb, hogy az alárendeltket hagyják maguknak, hogy meghatározzák a helyzetet. A rossz vezetők túlreagálhatnak és megtámadhatják az alárendeltket, ha hibákat vagy indítékokat helytelenül adnak meg a helyzetben tisztességtelennek vagy irrelevánsnak. Egyik válasz sem ösztönzi a szervezetet vagy a csapat sikerét.

5. Megismerés

Mindenki szereti jó srác lenni. A barátságok általában a közös érdekek és közös tapasztalatok következtében alakulnak ki. Következésképpen sokuknak a kiindulópontja a munkahely. Tom Rath, a „Vital Friends: Az emberek, akik nélkül nem engedheted meg magad, hogy nélkülél élhetsz” című szerző azt állítja, hogy azok közülünk, akiknek a legjobb barátja van a munkában, hétszer nagyobb valószínűséggel foglalkozunk ezzel a munkával. A Gallup közvélemény-kutatások hasonlóan azt mutatják, hogy a szoros munkahelyi barátságok közel 50% -kal növelik a munkavállalók elégedettségét..

A jó vezetők és vezetők azonban megtanulják, hogyan kell meghatározni a határokat a barátság és a munka között, hogy mindkét fél ismeri a szabályokat. A barátok elfogadják egymás fogait és sajátosságaikat anélkül, hogy megítélnék vagy megpróbálnák megváltoztatni egymást; de a menedzsernek folyamatosan értékelnie kell az alárendeltket és szükség esetén meg kell változtatnia viselkedésüket.

Ennél is fontosabb, hogy az alkalmazottak bízzanak és tiszteljék feletteseiket, mint nekik. A beosztottaknak tudniuk kell, mely vonalakat nem szabad átlépni, és meg kell érteniük, hogy végül az iroda munkahely, nem pedig társadalmi kapcsolatok..

6. Jó modor

A vezetők elfelejthetik, hogy beosztottjaik szabad akaratú emberek, nem pedig cserélhető, nem különálló erőforrások. A modor tükröződik azokban a dolgokban, amelyeket mondunk és teszünk, hogy tiszteletet mutassunk és mások kényelmesebbé váljunk. Empátia cselekedetekben, a módja annak, hogy egy másiknak mondjuk: „Ön számít”.

A múlt század nagy részében a munkatársokat a tiszteletreméltó Mr., Mrs. vagy Miss elismerte vezetéknevükkel együtt. Ez a formalitás a tisztelet szóbeli jele, és jelzést adott a feletteseinek és beosztottjaiknak a felettesei és beosztottjai közötti kapcsolat önkéntes jellege kapcsán. Ezeket a kulturális emlékeztetőket elvesztették a társadalmi informalitás hullámában az elmúlt 30 évben.

A „kérem” és a „köszönöm” használata különösen fontos a modern üzleti vállalkozások nyomás alatt álló környezetében. A vezetőknek emlékezniük kell arra, hogy a legtöbb alkalmazott megválaszthatja, hogy hol dolgozik, és hogy milyen elkötelezettséggel jár a munkájához. Az elismerés és az elismerés szükségessége egyetemes, és kulcsfontosságú tényező a munka elégedettségében - a hálának és tiszteletnek a liberális és gyakori kifejezése szerves részét képezi a jó gazdálkodásnak.

Záró szó

A menedzserből vezetővé válás általában a tévedések, a pályajavítások és az időszakos diadalok folyamatos útja, az út mentén megtanulva, hogy mi működik és mi nem, mi az, ami fontos és mi nem. Ezen általános hibák elkerülése elősegítheti a fejlődést a vállalat vezetői sorain keresztül, biztosíthatja az alkalmazottak egészséges termelékenységét és a szervezet dicséretét.

?