6 A modern pénzügyi vezérigazgató (CFO) felelőssége és kötelezettségei

A nemzetközi kereskedelem és a kiterjesztett szabályozási felügyelet a kulturálisan sokszínű ügyfél- és alkalmazotti bázison bonyolítja a döntéseket és növeli a kockázatot. Ennek eredményeként a CFO hatalma és felelõssége a hagyományos pénzügyi, számviteli és kincstári funkciókkal szemben felerõsödött és kibõvült, hogy megfeleljen a belsõ, külsõ és szabályozói érdekelt felek kimerítõ listájának, amelyek közül soknak ellentmondó érdekei vannak..

Ahogy a vállalkozások összetettebbé, szétszórtá váltak, és nagyobb kockázatoknak vannak kitéve - amelyek közül sokan ismeretlenek -, a CFO funkciója többcélú helyzetbe került, példátlan követelményekkel kell reagálni és pontosságra. A tegnapi babszámlálók ugyanolyan átjárók egy modern állami társaságban, mint a Ford Model T az autópályán.

A modern CFO bevált gyakorlatai

Jeff Thomson, az IMA elnöke és vezérigazgatója, a Chartered Certified Pénzügyi Könyvelők Szövetsége (ACCA) és a Vezetési Könyvelők Intézete (IMA) közreműködésével készített 2013. évi jelentés részletesen ismerteti a CFO funkcióját megváltoztató tényezőket. A hagyományos pénzügyi feladatokon túl a modern pénzügyi vezetőknek elvárják, hogy másokkal együttműködve a szervezet egészében működjenek együtt, közvetlenül integrálják a kulcsfontosságú üzleti folyamatokat, ösztönözzék a változásokat és az üzleti átalakulást, valamint megbízható üzleti tanácsadók legyenek a vezérigazgatók és az igazgatóságok számára..

A jelentés számos prioritást azonosít a modern CFO-k között, amelyek elődeik nem tették meg. Ezek a megnövekedett szabályozások, a globalizáció, az ipar és az üzleti átalakulások, az agresszív érdekelt felek, valamint a bonyolult pénzügyi és működési jelentési követelmények következményei. Míg a CFO tényleges feladatai az ipartól, a vállalati dinamikától és a történelmi precedensektől függnek, a 21. században működő hatékony CFO-nak a következő gyakorlatok mindegyikének ki kell terjednie:.

1. Kommunikáció

Akár beszélünk az igazgatósággal, pénzügyi adatokat továbbítunk az elemzőknek, befektetési igazgatóknak és szabályozóknak, vagy részletezzük a teljesítménymutatót a tisztviselőknek és alkalmazottaknak, az érthető formátumban átadott egyértelmű, éles és releváns információk fontosságát nem lehet túlbecsülni. Annak ismerete, hogy mit kell mondani, mikor kell mondani, és hogyan kell bemutatni, a CFO felelősségének kritikus elemévé vált.

Ahogyan Robert Hoglund, a konszolidált Edison pénzügyi igazgatója elismeri: „A kommunikáció elengedhetetlen az üzleti élet minden területén ... végül meg kell győznöm az embereket a nézetemről.” Míg a vezérigazgatók olyan homályos témákat ismertethetnek, mint a küldetés, a látás, a célok és a kultúra, a CFO-knak várhatóan valós adatokat fognak hozni az asztalra, hogy a „húst a csontokra” tegyék a szemcsés szemű szabályozók és a szorongó pénzkezelők számára..

A McKinsey & Company 2013. januári jelentése szerint négy sikeres modell létezik a pénzügyi vezetőknél:

• Pénzügyi szakértő: A vállalatok pénzügyi feladataiban sokéves tapasztalattal rendelkező pénzügyi igazgatók, valamint a pénzügyi szabályozás, a nemzetközi számvitel és a tőkeszerkezet szakértői különösen jól alkalmazhatók erősen decentralizált vállalkozások vagy induló vállalkozások számára.
• Általánosan: A pénzügyi külsõ tapasztalattal rendelkezõ és az üzleti mûveletekben és a stratégiában nagymértékben foglalkozó CFO-kat gyakran ápolták vezérigazgatóként.
• Teljesítményvezető: Az üzleti átalakulásokra szakosodott CFO-k jól működnek nagymértékben diverzifikált vállalatokban, amelyeknek összehasonlítaniuk kell a teljesítményt a különböző vállalkozások között, agresszív növekedési vagy költségcélokkal kell rendelkezniük, vagy amelyek korlátozott erőforrásai gondos elosztást igényelnek.
• Növekedési bajnok: McKinsey szerint az egyesülésekben, felvásárlásokban és leválasztásokban tapasztalattal rendelkező CFO-k - gyakran Wall Street tapasztalattal és széles körű személyes hálózatokkal - az új CFO-bérlet 25% -át teszik ki.

Bármelyik stílusuk is legyen, a pénzügyi igazgatóknak a kommunikáció minden szempontjából kitűnőnek kell lenniük. Az aktivista befektetők, az olyan új törvények, mint a Sarbanes-Oxley törvény és a Dodd Frank Wall Street reform- és fogyasztóvédelmi törvény, valamint az ügynökségek, például a SEC új vagy kibővített értelmezése a CFO munkáját megnehezítette. A nyomás valószínűtlen, hogy közép- vagy középtávon enyhül.

A SEC szerint 2009 óta a közvállalatok pénzügyi igazgatóitól pénzügyi információkat kell benyújtaniuk az Egyesült Államok Értékpapír- és Tőzsdebizottsága Elektronikus adatgyűjtési és -keresési rendszerén (EDGAR) keresztül, interaktív adatformátumban, az eXtensible Business Reporting Language (XBRL) használatával. Az XBRL és az EDGAR kombinációja megkönnyíti a társaság pénzügyi eredményeinek és állapotának megértését. Ugyanazokra az adatokra és formátumokra van szükség a vállalati webhelyekre. Annak ellenére, hogy a számítógépes programozás, a weboldal fejlesztése és karbantartása, valamint az ezoterikus programozási nyelv ismerete a CFO hatáskörén kívül eshet, nyilvánvalóan belül van, hogy mit, hogyan és mikor kell bemutatni a pénzügyi információkat..

2. Előrejelzés

Az OfficeMax pénzügyi igazgatója, Bruce Besanko egy, az Ernst & Young-nal 2011-ben készített interjúban mondta Bruce Besanko: „CFO-ban egyedülálló pozícióban vagyok a szervezetben, az univerzum abszolút központjában. Az egyetlen másik végrehajtó, rajtam kívül, akinek ugyanaz a jelenléte a központban, a vezérigazgató ... és egyedülálló perspektívámmal rendelkezik, mert abban a kereszteződésben vagyok, és látom, hogy a számok mindig jönnek.

A modern pénzügyi igazgató hasonlít a 18. századi határvágóhoz, aki a telepesek kocsivonatait a Nyugat új területeire irányította. A cserkészeknek és modern társaiknak, miközben mindig fülük van a földre és a láthatáron a szemükre, folyamatosan mérlegelniük kell a fontos kérdéseket: Mi történik? Mit jelent? Mi fog ezután történni?

A CFO-k mint „számok mesterei” státusza megköveteli számukra, hogy előretekintést és betekintést nyújtsanak a vezérigazgató és az igazgatóság számára. Andrew Campion, a Nike pénzügyi igazgatója leírja együttműködési partnereként betöltött szerepét a jövőben az üzleti stratégia szempontjából való navigálásban: „Pénzügyi vezetőként képesnek kell lennie arra, hogy beépítse az általános menedzsment kollektív intuícióját, valamint a sajátját intuíció, mely üzleti stratégiák valószínűbb, mintha nem válnának át fogyasztói szempontból. ”

A betekintés - amit néhányan intuíciónak hívnak - egyre fontosabbá válik a modern pénzügyi igazgató szempontjából, csakúgy, mint a hajlandóság a hagyományos gondolkodás kihívására, ha szükséges. A saját fürdővíz fogyasztása nem jó recept a jövő pontos előrejelzésére. A CFO-knak nemcsak meg kell érteniük, hogy hol volt az üzlet, hanem annak irányára is.

3. Fenntartható növekedési stratégia

Az elmúlt években a CFO gyakrabban szerepelt gólszerzőként, a pénztárca-húrok őreként, amelynek fő szerepe az üzlet megóvása volt a túlzott túlterheléstől és a kockázatvállalástól. Jó időkben a CFO-tól várták a figyelmeztetés hangját, és ha a vagyon romlott, a fegyelmi szakember, aki biztosította, hogy a vezetők szigorúan az alsó sorra összpontosítsanak. Nem meglepő, hogy a CFO-k hagyományosan nagyobb befolyást gyakoroltak a költségek ellenőrzésére és csökkentésére, mint a marketingre és az üzlet növekedésére.

A meglévő riválisok és az új belépők fokozott versenyével a régóta kialakult piacok megbontására törekszenek, a vezető tisztségviselők (valamint a pénzügyi vezetők) egyetértenek abban, hogy a fenntartható növekedés elérése a legsürgetőbb probléma, amellyel a vállalatok ma szembesülnek. A McKinsey & Company 2013 felmérése szerint a nem CFO vezetők közel fele elégedetlen vállalatainak hatékonyságával az egyesüléseket és felvásárlásokat, az új piacokra való kiterjesztést és az organikus növekedést (új termékek fejlesztése, valamint a szomszédos termékek és szolgáltatások bővítése) folytató folyamatokban. . Ezeken a területeken a nem-CFO-k szerint CFO-kollégáik is leghatékonyabban tölthetik idejét.

A modern pénzügyi igazgató megsemmisíti a számcsökkentés bevált paradigmáját, hogy stratégiai üzleti eszközré váljon, és ennek során valós értéket teremt a vállalkozásban. A nagyvállalatokban a tendencia az volt, hogy a CFO a második helyre lépett, egyes esetekben helyettesítve a vezérigazgatót. Következésképpen sok jelenlegi CFO-nak nincs pénzügyi háttere, ami tükrözi szükségét - és a vezetés szükségleteit - a vállalkozás szélesebb körű megértésére, mint csupán a számokra. Sanjay Uppal, a StraitsBridge Advisors vezérigazgatója szerint a CFO ebben az új szerepkörben a vállalkozás alapvető elemeinek fejlesztéséért és irányításáért, „vezérigazgató-helyettesként” és az igazgatósági tagként jár el, valamint pénzügyi eszközök felhasználásával stratégiai előny elérése érdekében.

4. Üzleti integráció

Az üzleti vezetők, különösen a pénzügyi vezetők gyakran találják magukat független, összeegyeztethetetlen, sőt ellentmondásos vállalati célok irányításában. A pénzügyi és működési célok összeegyeztetésének vagy téves összehangolásának hiánya mindig hatékonyságot, magas költségeket és frusztrációt okoz. A vezérigazgatóval együtt a CFO a legszélesebb körben látja a szervezetet egészében, és a legmegfelelõbb helyzetben van annak biztosításához, hogy a stratégiai terv, a költségvetések és a pénzügyi beszámolási rendszerek teljes mértékben integrálódjanak az üzleti mûveletek minden aspektusába..

A CFO egyedülálló helyzetben van a szervezetben, hogy felismerje a problémákat, amikor megjelennek, és együtt dolgozzon a vezetõ tisztviselõkkel az egész vállalkozásban a hatékonyság, a szabványosítás, a minõség és az operatív rugalmasság javítása érdekében. A rövid távú eredményekre összpontosítva a vállalatok a költségcsökkentésre (például a létszám csökkentésére) koncentrálhatnak és figyelmen kívül hagyhatják a hosszabb távú növekedés lehetőségeit. A CFO által koordinált integrált üzleti tervezés biztosíthatja, hogy az eredmények minimális meglepetéssel teljesítsék az elvárásokat.

Fúziók, felvásárlások, leválasztások, szerkezetátalakítás, kiszervezés és egyéb átalakító tevékenységek esetén a CFO-knak pontos, valós idejű pénzügyi előrejelzéseket, folyamatokat és jelentéseket kell benyújtaniuk az üzleti egységeknek. Ez elengedhetetlen ahhoz, hogy a vezetők maximalizálják a hatékonyságot, miközben minimalizálják a szervezeti konfliktusokat, a másolatot és a hulladékot.

A hatékony CFO kritikus jelentőségű a szorosabb koordináció, az értelmes kommunikáció és a hatékony keresztfunkciók szempontjából a szervezet minden részében. Ugyanakkor sok vállalat azt várja el, hogy CFO-jaik katalizátora legyen a változásoknak, olyan eredményeket eredményezve, amelyek befolyásolhatják a vállalat hosszú távú teljesítményét. Más szavakkal, inkább proaktívvá válnak, nem pedig reagálnak a körülöttük lévő eseményekre.

A változás mindig stresszt okoz egy vállalkozás számára. A CFO-knak rugalmasnak kell lenniük, mivel meghatározzák és végrehajtják a szabályokat és intézkedéseket, még akkor is, ha továbbra is más pénzügyi szolgáltatásokat nyújtanak a szokásos módon.

5. Új metrikák

Karen dela Torre, az Oracle Corporation alelnöke szerint: „Az üzleti intelligencia és a prediktív analitika beágyazása a tranzakciós rendszerekbe, olyan hardverrel kombinálva, amely húszszor erősebb, mint még egy évvel ezelőtt, lehetővé teszi a pénzügyi funkciók számára, hogy nagy mennyiségű adatot gyűjtsenek. olyan részletességgel, amely korábban nem volt elérhető. ” A modern CFO-knak kompetensnek kell lenniük a forgatókönyv elemzésében és előrejelzésében, valamint a prediktív elemzésben és a stressz tesztelésben, ha szervezetük vezetni kívánja a globális verseny következő szintjén. Míg az adatok gyűjtése, ellenőrzése és kezelése olcsóbbá vált, és minden méretű szervezet számára elérhetővé vált, az adatpontok megértésének és a megfelelő közönség számára értelmes információk biztosításának szükségessége soha nem volt nagyobb.

A Nike's Campion egyetért dela Torre asszonyval, de azt állítja, hogy a CFO felelőssége magában foglalja nemcsak az adatok gyűjtését és elemzését, hanem érthetővé és cselekvhetővé tételét is: „A pénz egyik lehetősége, hogy a finanszírozás megpróbálja megtenni azt, ami bonyolult és kissé ezoterikus. és intuitív módon megkönnyítik a többfunkciós döntéshozást a befektetés és a prioritások meghatározása körül. ” Ez a felelősség a technológiai változások folyamatos ismeretét, valamint a biztonság és a kényelem együttes igényeinek kiegyensúlyozását is megköveteli.

Az üzleti tevékenység alapjainak - beleértve az ügyfelek, a versenytársak, valamint a vállalati folyamatok és kultúra közötti komplex, folyamatosan változó dinamikát - megértése elengedhetetlen, ha a szervezetek azonosítják a potenciális növekedési lehetőségeket, megóvják a meglévő piacokat és fenntartják a biztonságos pénzügyi alapot. A számok és kapcsolataik gyakorlati megértésével rendelkező pénzügyi igazgató megbízható üzleti tanácsadója legyen a vezérigazgatónak és az igazgatóságnak, valamint hatékony vezeték a külvilág felé az üzleti tevékenység iránya és eredményei szempontjából..

6. Kockázatkezelés

Minden vállalkozás valamilyen típusú és nagyságrendű kockázattal szembesül, amelyek közül néhány kezelhető, és amelyek potenciálisan elpusztíthatják az üzletet. A katasztrófa a kockázat felismerésének elmulasztásából, valamint a következmények félreértéséből és a kockázat kezelésére tett helytelen döntések meghozatalából származik. A jelzálogbiztosítási piac kudarca, az azt követő gazdasági recesszió és az elmúlt évek lassú fellendülése érzékenyítette a vezérigazgatókat és az igazgatótanácsokat az állandó üzleti bizonytalanságokra, amelyek minden üzleti vállalkozás előtt állnak - egy ok miatt a Fortune 500 társaságok ebben az időben rendkívüli készpénztartalékokon ülnek..

Ez is az oka annak, hogy a CFO-k egyre inkább felelősek a kockázatkezelésért szervezetükben. Kent Potter, a LyondellBasell multinacionális vegyipari vállalat korábbi pénzügyi igazgatója nyugtalanítja a CFO és a kockázatkezelés fontosságát: „A vállalat minden elmúlt három év tapasztalata rámutat a CFO olyan szerepére, amelyet folyamatosan hangsúlyozni kell: a kockázat azonosítása .”

Karen Mikells, az ADT biztonsági szolgáltató cég pénzügyi igazgatója elmondja, hogy a kockázatkezelés összekapcsolódik a vállalati stratégiával és a pénzügyi ellenőrzéssel is, mivel „az ön döntésének része az, hogy milyen kockázatokat akarja birtokolni, és valóban önkezelni akar, szemben azzal, hogy melyik olyan kockázatokkal, amelyeket nem akar birtokolni, és valamilyen módon ki akarja tölteni. ”

Záró szó

A mai pénzügyi igazgatónak igazi reneszánsz férfinak vagy nőnek kell lennie, alapvető pénzügyi ismeretekkel, operatív tapasztalattal, stratégiai szakértelemmel és az emberek vezetésével kell rendelkeznie. A CFO-kat nem akadályozhatják a szervezeti diagramok. Egyre inkább szükségük van a szervezeten belüli és szervezeten belüli határokon átnyúló munkához, hogy tájékoztassák, fegyelmezzék és motiválják a vezetõket, a munkáltatókat, az ügyfeleket, a beszállítókat és a szabályozókat. Az álláspont ugyanolyan igényes és átfogó, de kivételesen kifizetődő lehet. Nem ismert, hogy a szerepe hogyan fog fejlődni a jövőben, de valószínűbb, hogy kibővül, mint csökken.

Mit gondolsz a CFO-k legfontosabb bevált gyakorlatáról??